Цели и принципы делегирования полномочий. Основные цели делегирования полномочий. Уровни и виды делегирования полномочий

1. Сущность делегирования полномочий......................................................... 3

2. Характеристика СП "Стеклолюкс" ЗАО....................................................... 8

3. Анализ распределения задач, полномочий и ответственности на

СП "Стеклолюкс" ЗАО...................................................................................... 11

4. Предложения по совершенствованию делегирования полномочий на

СП "Стеклолюкс" ЗАО...................................................................................... 13

Список литературы........................................................................................... 16

1. СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий на при­нятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются ре­шения, относящиеся к разработке политики – целей и стратегии фирмы в целом, а де­централизованными – решения, относящиеся к оперативному управлению .

Под децентрализацией понимается передача права принятия реше­ний низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятель­ностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей адми­нистрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обес­печения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осущест­вление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения воз­лагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Однако сам факт создания производственных отделе­ний еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.

Сте­пень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномо­чий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий .

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя . С точки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы .

Делегирование , как термин, используемый в теории управления, означает пе­редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования

Рисунок 1. Цели делегирования.

Делегирование пред­ставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со­трудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, деле­гирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

I этап – поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап – предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап – формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование базируется наполномочиях и ответствен­ности. Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязатель­ство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работ­ник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаемто, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочие – это организационно закрепленное огра­ниченное право использовать ресурсы организации и направ­лять усилия ее работников на выполнение делегируемых за­дач.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

В теории и практике управления существуют два подхода к реали­зации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов , и ориентация на то, как лучше готовить эти ре­шения . Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче . Если же доми­нирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий ра­ботникам.

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен ухо­дить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения (см. таблицу 1).

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а зна­чит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

Таблица 1. Преимущества метода делегирования полномочий

Источник: .

Отношения собственности оказывают значительное влияние на полномочия и власть менеджера, а также на систему управления предприятия. Каждое предприятие имеет в своей собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, которое обеспечивает материально-техническую возможность функционирования предприятия. Право хозяйственного ведения – это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться имуществом собственника в пределах, установленных законом или иными правовыми актами. Право оперативного управления – это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться закрепленным за ним имуществом собственника в пределах, установленным законом, в соответствии с целями его деятельности, заданиями собственника и назначением имущества. Характер деятельности субъектов прав хозяйственного ведения и оперативного управления предопределяет и различия в содержании и "объеме" правомочий, которые их обладатели получают от собственника на закрепленное за ними имущество. Право хозяйственного ведения, принадлежащее предприятию как коммерческой организации, в силу этого является более широким, нежели право оперативного управления, которое может принадлежать либо некоммерческим по характеру деятельности учреждениям, либо казенным предприятиям. Объектами этих прав являются имущественные комплексы, закрепленные на балансе соответствующих юридических лиц (и остающиеся объектами права собственности их учредителей). Закон специально оговаривает, что результаты хозяйственного использования имущества, находящегося в хозяйственном ведении или в оперативном управлении, в виде плодов, продукции и доходов, включая имущество, приобретенное унитарным предприятием или учреждением по договорам или иным основаниям, поступают соответственно в хозяйственное ведение или в оперативное управление предприятия или учреждения.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА СП "СТЕКЛОЛЮКС" ЗАО

СП "Стеклолюкс" ЗАО начало свою деятельность в 1998 г. Организационно-правовой формой предприятия является закрытое акционерное общество – акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции. Предприятие было образовано двумя учредителями: ОАО "Забудова" и ООО "Белая Вежа". Совместным предприятием "Стеклолюкс" является вследствие наличия в нем польского капитала ОАО "Забудова". В настоящий момент оно располагает административным зданием, двумя производственными цехами, складским помещением, находящимися в поселке Чисть Молодечненского района. Всего на предприятии занято 39 человек, непосредственно в производстве – 27 человек.

Основное производство состоит из двух цехов: цеха тротуарной плитки и цеха стеклопакетов. Цех тротуарной плитки является убыточным, зачастую простаивает без работы, так как единственным поставщиком цемента для данного вида производства является ОАО "Забудова", и поставки осуществляются с перебоями. Два формовщика данного цеха в настоящий момент работают в цехе стеклопакетов.

В настоящий момент "Стеклолюкс" производит простые (одинарные) стеклопакеты стандартных размеров, по эскизам заказчиков, налажено производство двойных стеклопакетов с использованием сухого льда, продукция может быть изготовлена как из полированного, так и из матового (тонированного) стекла; предприятие также продает стеклобой (отходы резки стекла). В Общегосударственном классификаторе Республики Беларусь "Виды экономической деятельности" вид предпринимательской деятельности предприятия "Стеклолюкс" (многослойные изолирующие изделия из стекла: стеклопакеты клееные и изделия из бетона: бортовой камень тротуарный и дорожный) относится соответственно к коду 261 "Производство стекла и изделий из стекла" и 26611 "Производство изделий из цемента и бетона".

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2. Как можно видеть из рисунка для данной схемы управления типична рациональность, ответственность и иерархичность. Следовательно, для «Стеклолюкса» характерен бюрократический тип организации управления. Линейный вид организационной структуры определяется малыми размерами предприятия (можно соотнести его с цехом или участком большего предприятия) и отсутствием в нем научных и проектных организаций, разветвлённой системы связей с поставщиками и потребителями.

Предприятие производит продукцию для белорусских заказчиков. Рынком сбыта "Стеклолюкса" является круг фирм разного масштаба, занятых в производстве окон и их производных с использованием стеклопакетов. Заказчиками предприятия являются в основном юридические лица. Самые крупные клиенты – ОАО "Забудова" (только в апреле 2006 г. было поставлено 1000 м2 стеклопакетов), УП "Белвуд". Заказы редко составляют менее 100 м2 стеклопакетов.

Основными конкурентами СП "Стеклолюкс" ЗАО в Республике Беларусь являются: филиал российской фирмы Биал-Групп, СП "ВэскоБел" ООО, СООО "Унитра", Стеклострой ООО, СООО "Унитра", фирмы "Изобуд", "Орбита", предприятия свободных экономических зон "Брест", "Гродноинвест".

Продукция фирмы является конкурентоспособной, контроль качества, упаковка и транспортировка находятся на высоком уровне. Качество и цены удовлетворяют заказчиков. Предприятие работает с полной загрузкой, часто возникает необходимость работы по выходным дням (субботам) – за наличную оплату. Перечислим основные конкурентные преимущества:

ü Ценовое – продукция "Стеклолюкса" на белорусском рынке стеклопакетов ниже по цене многих отечественных производителей, также предусмотрена дифференцированная система скидок от объема заказа и размеров стеклопакетов

ü Дифференцированность продукции – предприятие принимает заказы на изготовление стеклопакетов по проектам заказчиков (в том числе пакетов малых размеров – до 0,5 м2), на арочные стеклопакеты; имеется возможность заполнения межстеклового пространства разными инертными газами, улучшающими характеристики энергосбережения и шумоподавления окон.

ü Оперативность выполнения заказов.

ü Качество упаковки и транспортировки продукции потребителю.

3. АНАЛИЗ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ЗАДАЧ, ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА СП "СТЕКЛОЛЮКС" ЗАО

СП "Стеклолюкс" ЗАО действует в лице директора на основании Устава. Предприятие распоряжается капиталом учредителей на основе хозяйственного ведения. Отношения между работниками предприятия регулируются коллективным договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности директор, технический директор, начальник транспортного цеха, начальник производственного цеха, главный бухгалтер, бухгалтер-кассир являются лицами с персональной материальной ответственностью.

Проанализируем распределение задач, полномочий и ответственности на СП "Стеклолюкс" ЗАО на основании типовых должностных инструкций каждого административного работника данного предприятия .

Директор управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами. Делегирование полномочий директора в принятии мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами осуществлено юристу, выполняющему обязанности инспектора кадров. В то же время размер заработной платы каждого нового работника согласуется непосредственно с учредителями и затем с директором, что вызывает задержки при возможности бухгалтера осуществлять данные функции при имеющейся тарифной сетке и соответственно системы разрядов. Защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления осуществляется юристом как при участии директора, так и без него.

Технический директор управляет производством, работой цехов, в его ведении находятся отгрузка и поставка продукции, закупка сырья и материалов.

Заместитель директора по экономике и финансам анализирует финансово-экономическое положение предприятия, подготавливает документы для получения кредитов, обосновывает цены на продукцию. Помощь в этом ему оказывает экономист, который также занимается начислением заработной платы.

Начальник транспортного цеха ответственен за отгрузку и перевозку продукции, распоряжение транспортом предприятия. Ему подчиняются 2 водителя.

Начальник производственного цеха управляет основным производством. Он определяет производственную необходимость закупок материалов и сырья, управляет рабочим персоналом через мастера-контролера и бригадиров. Является лицом, ответственным за отгрузку продукции.

Главный бухгалтер является ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии, выписывает товарно-транспортные накладные, определяет необходимость закупки товарно-материальных ценностей для административного персонала. Бухгалтер в подчинение главного бухгалтера также работает профоргом по совместительству.

Юрист-консульт осуществляет представительство интересов предприятия в суде, составляет иски, отзывы на иски, договора, по совместительству ведет кадровое делопроизводство.

В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей. как показывает практика, директор "Стеклолюкса" постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с высокой кадровой текучкой, общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия).

4. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА СП "СТЕКЛОЛЮКС" ЗАО

На основании проведенного анализа распределения прав и обязанностей на СП "Стеклолюкс" ЗАО можно выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора младшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управления предприятием.

Во-первых, это часто повторяющаяся работа – та, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, директор будет весьма существенно разгружен .

Стоит также делегировать работу, в которой директор является экспертом – именно в его "обязанностях" лежит постоянное "выбивание" кредитов в банках для процесса воспроизводства. данная область работы мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. Тому, в чем директор является экспертом, можно легко научить других (проблемами кредитования может заняться заместитель директора по экономике и финансам). При этом накопленный опыт директора позволит объективно оценивать успехи работника, которому было делегировано данное полномочие .

Делегируя работу директора по обсуждению проектов заказчиков, их требований и дополнительных условий начальнику производственного цеха, по решению проблем с прогулами и пьянством работников – бригадирам, можно развивать этих менеджеров, разнообразить их рутинные обязанности; мотивационный эффект от данного приема скажется на укреплении командного духа .

На самом деле достижение конечного результата работы предприятия стратегически «закладывается» уже в управленческое решение На стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были – какие стали – какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Приведем пример. На данный момент на предприятии руководством было сформулировано несколько основных проблем, среди которых после оценки рисков выделились четыре основные:

1. Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия.
2. Устаревшее оборудование и отсутствие дополнительной линии не позволяют расширить производство и удовлетворить платежеспособный спрос рынка.
3. Отсутствие маркетинговой деятельности.
4. Слабая система стимулирования рабочих и служащих.

Для решения данных проблем может быть подготовлена матрица активности под­разделений в решении этих проблем. Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая – в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействованы директор, заместитель директора, технический директор, главный бухгалтер, в меньшей степени – инспектор по кадрам. Далее распределяется ответственность между отделами (отдельными менеджерами за решение этих проблем (в процентах). В этой процедуре участвуют руководители и работники, оценивая работу друг друга.

Многие менеджеры осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу.

Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.

Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что "менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач". Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

На практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение "чем жестче, тем лучше" стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2001.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гадарики, 2003.
3. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.
4. Мерзлякова С. «Бизнес: парадоксы и эффекты делегирования», http://www.ludidela.ru/0011/0011-34-20.html
5. Потапов С. Делегирование полномочий: синдром «матери-героини» в менеджменте // Управление компанией, №12, 2004. – с. 15.
6. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 1993.
7. Типовые должностные инструкции /

В современных условиях руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредст­венно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много,они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и об­щее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, которые обладают необходимыми знаниями, опытом и заинтересованы принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием «делегирование организаци­онных полномочий и ответственности».

Выше мы уже встречались с понятием распределения полномочий, однако тогда речь шла о наделении ими должностей , образующих управленческую структуру; в данном случае полномочия и ответствен­ность по предварительной договоренности передаются отдельным ли­ цам или коллективам.

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже не официальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществить руководитель. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? какие препятствия могут возникнуть? Но общий подход заключается в делегировании полномочий макси­мальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких эта­жах управленческой структуры, где на практике реализуются прини­маемые решения.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих пе­ред организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и рис­ка, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую мат­рицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руково­дителю ориентировку в ситуации (рис. 11.1).

С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды, требующие: текущего контроля за их результатами; обычного контроля или самоконтроля с периоди­ческим информированием руководителя; специального контроля в от­ношении отдельных моментов; полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем - вообще не де­легируются.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

Решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых испол­нители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это по­нимают;

Осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее дающей возможность продемонстрировать свои способности;

Присутствие на различных мероприятиях информационного харак­тера, выступление с сообщениями, обмен опытом.

При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнори­рование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс са­мостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т. п. приводят к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывают саму идею делегирования.

В то же время, ни при каких обстоятельствах не делегируются: ре шения проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения, а также особо важных и срочных, предполагаю­ щих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, во­ просов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчинен­ным, а теми уже, по согласованию с руководителем, передают их даль­ше. Эти сотрудники должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой дея­тельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ее выполнением, создаются инструкции, определяющие границы ответственно­сти подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими доку­ментами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена за­ранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как сулит всем сторонам немалые вы­годы.

Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

Делегирование полномочий освобождает руководителей от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выделить среди них возмож­ных преемников, которые смогут их заменить при продвижении на­верх или уходе на пенсию.

Делегирование полномочий подчиненным позволяет:

Максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;

Проявить инициативу и самостоятельность;

Развить себя как личность;

Продемонстрировать окружающим собст­венные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

Наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Таким образом, делегирование полномочий обладает целым рядом положительных последствий, как для руководителя, так и для исполни­теля. Однако часто и те, и другие сопротивляются делегированию пол­номочий.

Среди причин этого можно выделить следующие:

Излишняя загруженность текущими делами, не оставляющая време­ни для постановки задач подчиненным и осуществления контроля за их решением;

Непонимание важности проблемы делегирования полномочий и неумение правильно определить объект для делегирования;

Неверие в способности подчиненных, боязнь ответственности за их возможные неудачи;

Нежелание расставаться с любимым делом, которому отданы мно­гие годы;

Наконец, боязнь подчиненных и конфликтов с ними.

Подчиненные в свою очередь могут уклоняться от принятия полномочий. Среди причин нежелания принимать дополнительную ответственность можно выделить наиболее распространенные:

Отсутствие веры в себя, страх допустить ошибки, за которые при­дется нести ответственность;

Недостаток знаний, некомпетентность в поручаемом для разработки вопросе;

Нехватка информации, ограничивающая возможность качественно выполнить задание;

Формальный подход к делу со стороны руководителя, т. е. так называемое фиктивное делегирование - передача подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации или подразделения, руководителя и исполнителя. Интересы организации учитыва­ются путем соблюдения существующих там традиций, принятых стан­дартов и нормативов деятельности, исключения возможности злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и ис­полнителей обеспечиваются рациональным распределением обязанно­стей и ответственности между ними, а также своевременным вознагра­ждением.

Руководитель должен обеспечивать организационную сторону про­цесса делегирования полномочий, например, первоочередным предос­тавлением необходимых материальных ресурсов, информации, прове­дением консультаций и оказанием помощи в трудных ситуациях. В его обязанности входят также активизация исполнителей и защита предос­тавленных им полномочий от сотрудников, которые обычно их нару­шают.

При распределении управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важных обстоятельств, о которых необходи­мо упомянуть.

Полномочия должны быть достаточными для достижения стоя­щих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставляемых полномочий.

Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и, в конечном счете, сбалансированность всей систе­мы управления.

Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каж­дый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.

Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно. Они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних «этажах» власти. В таком случае можно говорить соответственно о централизации или децен трализации полномочий.

Степень централизации полномочий определяется следующими обстоятельствами:

издержками, связанными с принятием решения. Чем выше цена принятия решения, тем выше степень централизации полномочий;

задачей обеспечения единства политики, проводимой в организа­ции;

размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. Это приводит к возникновению пре­имущественно горизонтальных связей и ослаблению централизации;

особенностями исторического развития и традициями на фирме;

характером и мировоззрением высших руководителей;

характером деятельности. Некоторые виды деятельности сами по себе ограничивают возможность централизации полномочий, другие - наоборот, требуют ее;

динамикой бизнеса - чем она выше, тем выше должна быть децентрализация управления;

наличием необходимых кадров;

внешними силами - государственное регулирование, особенно­сти налогообложения, действия профсоюзов и пр.

Преимущества централизованных полномочий с наибольшей силой проявляются в условиях существования крупных предприятий, кото­рые занимаются массовым выпуском однородной продукции. Они за­ключаются в следующем:

1) в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;

в устранении дублирования управленческих функций, что приво­дит к существенной экономии соответствующих затрат (создание еди­ного заводоуправления с соответствующими функциональными подразделениями - плановый, бухгалтерского учета и отчетности, маркетинговый и пр.);

в концентрации процесса принятия решений в едином центре, в руках тех, кто лучше владеет общей ситуацией, имеет больший круго­зор, опыт и знания.

Централизация полномочий имеет и оборотную сторону: затрачива­ется много времени на передачу информации из центра к исполните­лям. К тому же в процессе движения информации первоначальная суть может искажаться, а часть ее теряется. В результате решения принима­ются не оперативно, а принятые решения реализуются на практике не­эффективно.

В современных условиях значительного усложнения производст­венных и информационных процессов, увеличения числа и степени хо­зяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их значительной территориальной разбросанности, динамичности ры­ночной конъюнктуры и т. п. возникла реальная потребность децентра­лизации процесса управления, что нашло свое проявление в дроблении полномочий и существенной самостоятельности уполномоченных в принятии соответствующих решений.

Децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятель­ности. Прежде всего, решения носят локальный характер, оказываются малоэффективными или противоречат политике всей организации. Обособленность процесса принятия решений и концентрация его на нижних этажах управленческой структуры сказываются на интересах других подразделений и организации в целом.

Краткие выводы по теме

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия по управлению организацией. Масштабы полномочий, сконцентриро­ванные на том или ином уровне управления, определяются сложно­стью, важностью и разнообразием решаемых проблем, развитостью системы коммуникаций, личными особенностями руководителей и морально-психологическим климатом в организации.

Многоуровневая система управления в организации рождает два основных типа полномочий: линейные и аппаратные, или штабные. Линейные - реализуются посредством цепи команд от высшего руко­водства вниз. Штабные носят консультативный или обслуживающий характер. Они направлены на обеспечение всей деятельности по дости­жению целей организации.

Полномочия ограничены правилами, зафиксированными в документах организации, а также факторами внешней среды, например законами.

Передача заданий, полномочий и ответственности подчиненным осуществляется путем их делегирования. Однако оно редко бывает эффективным, если руководитель не придерживается принципа соответствия объема делегированных полномочий объему возлагаемой ответ­ственности.

Права, обязанности и ответственность всех сотрудников организа­ции должны закрепляться в должностных инструкциях. Это позволяет во многом упорядочить процесс распределения полномочий и добить­ся более эффективной технологии управления на всех уровнях.

Процесс делегирования начинается с классификации проблем, стоя­щих перед организацией, составления перечня полномочий, которые ре­ально могут быть делегированы, уточнения выигрыша и риска, связан­ных с этим, а также способностей и моральных качеств подчиненных. Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов как организации или подразделения, так и руководителя и подчиненных.

Неравномерность распределения полномочий по различным «эта­жам» власти позволяет судить о развитии двух противоположных про­цессов управления. Первый связан с централизацией власти, вто­рой - с децентрализацией. Степень их развития в управлении зависит от большого числа внутренних и внешних факторов в деятельности организации.

Делегирование полномочий – это передача или перераспределение задачи или части функций в рамках кадровой иерархии организации или предприятия. По сути любой рабочий процесс состоит из делегирования полномочий – ведь в этом заключается работа слаженного коллектива. При этом от правильного понимания и точности выполнения основных принципов и методов будет зависеть успех компании. Некорректное или ограниченное делегирование полномочий крайне негативно влияет и на рабочий процесс в целом, и на общую атмосферу в коллективе.

При этом уровень успешности одинаково падает как при недобросовестном руководстве, не желающим принимать активное и чуткое участие в работе, передающим весь объем работ в структурные подразделения и не контролирующим выполнение, так и при чрезмерно осторожном и ответственном начальнике, предпочитающем решать задачи единолично. Если в первом случае имеет место непрофессионализм, то второй вариант часто встречается у первоклассных специалистов, отлично знакомых со всеми этапами и тонкостями рабочего процесса, но не имеющими основного навыка хорошего руководителя, который заключается в умении правильно ставить задачи и добиваться их эффективного и своевременного выполнения.

Мировой эксперт в сфере психологии успеха, Брайан Трейси , изящно определяет делегирование, говоря: « – это достижение результата усилиями других людей». Он же дает гениальный совет тем, кто все еще находится в плену страхов перед делегированием – поставьте перед сотрудником задачу и…оставьте его в покое. Чрезмерый контроль не только демотивирует подчиненных, но и создает благодатную почву для взваливания всего груза ответственности на начальника, приводит к застою и сознательному отказу от карьерного и личностного роста.

Совет: необходимо помнить, что отличает руководителя от высококвалифицированного специалиста. Первый может не обладать полной осведомленностью о технической стороне процесса, при этом обязан уметь ставить задачи, определять основные методы их выполнения и нести полную ответственность за результат. В противном случае даже высочайшая квалификация не оправдывает неправомерно занимаемую должность.

Существует несколько ключевых принципов делегирования полномочий, применяя которые руководитель получит здоровую атмосферу и правильно организованный рабочий процесс.

1. Четкая постановка задач . Исполнителю должна быть предоставлена вся полнота предстоящего задания, включая ее основную цель и дополнительную информацию. При этом важно ставить рамки ответственности – хотя основная нагрузка за последствия ложится на руководителя, исполнитель должен быть поставлен в известность о последствиях в случае невыполнения или срыва сроков. Не лишним будет и обрисовать общее положение вещей — уровень важности, степень рисков при плохом или недостаточном результате, перспективы для компании. Это необходимо для достаточной мотивации исполнителя.
2. Выбор уровня и меры ответственности . Существует пять уровней контроля и степени свобод и ответственности, которые помогают при постановке задач. При перераспределении задания необходимо правильно оценивать, на каком уровне находится исполнитель (сотрудник, группа или структурное подразделение).

1 уровень : строгое подчинение и точное следование инструкции, усиленный контроль и процесса выполнения, и временных сроков (подходит для рутинных работ, делопроизводства, технических работ).

2 уровень : сотрудникам предоставляется право выбора необходимых методов исполнения, но такая свобода ограничивается обязательным согласованием их с руководством (используется в случае, когда специалист лучше знаком с техническими деталями и способен подсказать кратчайший путь для решения проблемы).

3 уровень : инструктаж носит рекомендательный, а не обязательный, характер, но при этом от сотрудников требуется предоставление отчета по окончании каждого этапа выполнения задачи (исполнитель обладает достаточной компетенцией или имеет опыт выполнения подобных задач).

4 уровень : работник способен на подготовку и выполнение всего цикла поставленной задачи, методы и способы ее решения он вправе выбирать самостоятельно, но обязан отчитываться перед руководителем обо этапах выполнения (обычно используется при делегировании руководителям департаментов, отделов и групп, которые строго ограничиваются временными рамками и полностью отвечают за результат).

5 уровень : неограниченная свобода действий в решении задачи, отсутствие временных рамок и лимитов – часто применяется в работах, связанных с креативом или при отсутствии рисков.

1. Обсуждение и возможность обратной связи для уточнений и отчетности. Необходимо убедиться, что сотрудник правильно понял цели и приоритеты, и осознает уровень ответственности. При этом необходимо обеспечить возможность обращаться к руководителю при возникающих трудностях или препятствиях к достижению цели.
2. Распределение полномочий согласно качествам, должностным обязанностям и квалификации. Поскольку делегирование полномочий предполагает их передачу не от человека к человеку, а распределение по должностям, при правильной организации труда этот принцип основывается на должностных инструкциях. Но человеческий фактор не менее важен, требуется учесть и текущие обстоятельства: уровень загруженности, личные качества подчиненных, разрешение на доступ к конфиденциальной информации.
3. Возможность привлечение младшего звена . Обращение к конкретным специалистам и исполнителям часто приносит хороший результат. Такой персонал ежедневно сталкивается с нюансами рабочего процесса, постановка задач напрямую младшему звену экономит время и помогает справляться с задачей эффективнее за счет нестандартных или конкретных решений.
4. Открытость рабочего процесса – каждый сотрудник должен быть осведомлен об общей задаче, представлять иерархию ее выполнения и иметь возможность беспрепятственно обращаться к участникам процесса для получения необходимой информации или совместной работы над конкретным проектом.
5. Запрет на обратное делегирование полномочий или передача по служебной иерархии без согласования . Руководитель отдела имеет право распределять этапы проекта между специалистами, но не должен передавать полное выполнение задач своим подчиненным или смежным отделам, отказываться от принятия полномочий, пользуясь ответственностью своего руководителя.

Основные методы делегирования полномочий в компании и на производстве

• Общая постановка задач – используется при распределении задач структурным подразделениям предприятия.
• Детальное инструктирование – применяется при недостаточной квалификации работника (нестандартное поручение или выращивание кадров из стажеров.
• Параллельное поручение нескольким исполнителям – такая одновременная передача одного проекта нескольким исполнителям может быть эффективна при необходимости конкуренции и возможности выбора лучшего результата или .
• Параллельное распределение по структурным подразделениям – подходит при делении общей задачи на блоки и этапы, требующие специалистов разного уровня и квалификации.

Виды полномочий и централизация управления

Полномочия подразделяются на 2 вида (по принципу «матрешки» и «елочки»):

1. Централизованные (без передачи ответственности) – их характеризует регулирование деятельности всех департаментов, отделов и групп сверху, а под действия разработанного и утвержденного регламента попадает весь персонал – от топ-менеджмента до работников самого низшего звена.
2. Децентрализованные – масштабные задачи ставятся перед топ-менеджментом, а те, в свою очередь, наделены правом самостоятельно изыскивать способы их решения и перераспределяют части задачи среди подчиненных.

На практике оба этих вида переплетаются друг с другом – при эффективном управлении их применение зависит от ситуации и существует параллельно друг другу. Чрезмерная централизация управления – тревожный сигнал. Ее проявления становятся заметными – задачи дублируются, сроки срываются, штат исполнителей увеличивается, однако производительность остается низкой.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и почему это необходимо

Делегирование полномочий призвано максимально разгрузить начальника, освободить его от рутинной работы для решения более сложных вопросов. Помимо функции «разгрузки» и высвобождения времени этот принцип имеет и другие задачи – это и повышение уровня специалистов, и дополнительная мотивация, и профессиональный рост сотрудников.

От грамотного менеджера требуется умение видеть задачу в целом, знать методы ее решения и иметь штат квалифицированных специалистов для ее выполнения. Хорошо организованный рабочий коллектив должен представлять собой отлаженный механизм, с четким пониманием функций и задач каждого отдела.

Основные цели делегирования полномочий

Правильное делегирование полномочий позволяет решать большее количество задач, эффективнее добиваться целей, обеспечивать взаимозаменяемость. В итоге такая компания скорее получит конкурентные преимущества на рынке, нежели та, где персонал трудится под руководством менее опытного управляющего.

Преимущества, трудности и проблемы делегирования полномочий

Чаще всего воспользоваться плодами делегирования полномочий мешает неправильная организация рабочего процесса – например, ошибки в разработке документооборота предприятия. Привычка распределять задания на словах или с использованием бумажных журналов не позволяет отслеживать ни конкретного исполнителя, ни то, на каком этапе находится задача. Даже при правильном делегировании необходимо позаботиться о системе, позволяющей каждому сотруднику видеть распределение обязанностей и этапы выполнения.

Вторая важная составляющая успеха – ежегодная аттестация. Не стоит относиться к этой процедуре пренебрежительно – правильно проведенное интервьюирование сотрудников позволит выявить их потенциал, определить группу ответственности, оценить личностные качества и стремления. Основная идея такой аттестации – не столько обновить кадровый резерв, избавившись от балласта, сколько понять, какой тип работ эффективнее поручать тому или иному сотруднику.

При тестировании важно оценить и психологический фактор – на одной и той же должности работники отличаются – одни способны максимально проявить себя в условиях цейтнота и стрессоустойчивы, другие теряются при форс-мажорах, зато незаменимы для больших объемов бумажных или рутинных работ, усидчивы и внимательны к деталям.

Очевидным преимуществом делегирования является возможность заменить в форме денежного вознаграждения (премий и бонусов) на перспективы карьерного роста и постоянное развитие. Не стоит забывать об этом факторе, беседуя с сотрудниками – ведь многие уходят от стабильности к конкурентам лишь потому, что череда однотипных поручений засасывает, и человек, не видя перспективы и не пробуя новое, вынужден увольняться для реализации своих карьерных стремлений.

На пути к достижению главных целей делегирования полномочий: эффективности трудового процесса и мотивации персонала, возникают и другие трудности. Одна из них – неумение правильно оценить уровень сотрудника, недоверие к степени его ответственности и квалификации, и даже нежелании растить конкурентов, грозящих прийти на смену своему руководителю.

Часто непреодолимым барьером становится и осознание значительно большей ответственности руководителя – ведь в случае срыва или некачественных работ исполнитель обычно рискует лишь выговором или штрафом, высший же менеджмент всегда осознает, какой урон может быть причинен компании в целом.

На одной чаше весов персональные риски и неудобства, на другой – успех и процветание фирмы. Здесь важно понимать, что умение организовать всю систему на рабочих местах и наладить цикл от постановки масштабной проблемы до малейших нюансов ее решения станет визитной карточкой хорошего управленца. Именно оно отличает руководителя от обычного специалиста, оно же выделяет эту должность в системе вознаграждения.

Советы практиков по делегированию: «поручите и отойдите»

Дмитрий Волошин (директор департамента исследований и образования , компания Mail Group) утверждает, что основная сложность кроется в двух вещах: выбор исполнителя и выбор задачи. Чтобы выбор кандидата был успешен, необходимо не только тщательно прислушиваться к нему и анализировать сказанное, но и обоюдное доверие – начальник не будет сомневаться в навыках работника, а сотрудник должен верить, что руководитель ставит перед ним реальные задачи и имеет опыт их решения.

При постановке задачи одним из важных факторов является перспектива развития команды, а значит, каждое новое поручение призвано быть чуть сложнее предыдущего.

Дмитрий Калаев (директор акселератора ФРИИ ) говорит о важности не только уметь делегировать, но и делать это максимально понятно и доступно. Нужно научиться переключаться с уверенности: «никто не справится с этой проблемы лучше меня» на постановку вопроса: «сможет ли сотрудник решить ее качественно». Научитесь передавать только те задачи, выполнение которых понятно вам самим, при этом убедитесь, что выбранная кандидатура четко видит способы и методы ее решения.

Сущность делегирования.

2.1. Делегирование полномочий и ответственности.

Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад. Чем же делегирование полномочий отличается от этих более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются внедрить этот подход?

Различие, как это часто бывает, не в самих концепциях, а в их обосновании. Сегодня целью делегирования полномочий не является стремление к наибольшей удовлетворенности служащих, как средству повышения производительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была популярной теория Y и идеи самоуправления (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теория X в менеджменте – стимулирование работников через тотальный контроль и наказания; теория Y в менеджменте – стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).

Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Делегирование , как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Рис. 1 Цели делегирования

Цели делегирования

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Рис. 2 Процесс делегирования полномочий .

Процесс делегирования полномочий.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий — это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является од-ной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управле-ния. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что тре-буется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели тер-пели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование — необходимо понять связанные с этим концепции ответствен-ности и организационных полномочий.

Делегирование базируется наполномочиях и ответственности.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает,что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному.

Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаемто, что от индивида ожидается выполне-ние конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную долж-ность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за резуль-таты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвен-ным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненно-му. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлет-ворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бри-гады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, дол-жен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют боль-шинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответст-венность сваливать не на кого» , продемонстрировал понимание своей конеч-ной ответственности за деятельность правительства.

Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Централизация и децентрализация управления .

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализа-цию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управ-ления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передают-ся лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руково-дитель.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация — разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее:

Страницы: ← предыдущаяследующая →

123456Смотреть все

Примеры употребления слова делегировать в литературе.

Сюда, в суд, были делегированы все сливки юриспруденции — я разглядела на скамье защиты душку-тенора от адвокатуры, прославившегося своими победами на судейской арене, и бывшего старшину адвокатского сословия, весьма почтенного и опытного юриста по гражданским делам, а сами Буссардели сидели взаперти дома, ожидая решения суда, как некогда на моей памяти сидели они в погребе, ожидая освобождения Парижа, которому грозило превратиться в руины.

В случае неоднократных нарушений настоящих Рекомендаций администратор вышестоящей зоны имеет право отозвать делегированный ранее домен и передать его другой организации или оставить право на его администрирование за собой.

На современных предприятиях, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям.

Тенденция к овеществлению политики в полной мере проявилась с превращением власти из наследственной привилегии в делегируемые народом полномочия.

То есть предлагают подвести Дагестан под высокую руку Горбачева, а не делегировать часть полномочий относительно демократичным структурам Новой России.

Вряд ли можно надеяться на то, что диаспора, осознав необходимость стать органичной частью основной массы населения, осознанно делегирует какое-то количество своих членов для полноценного бесконфликтного внедрения в производственные и общественные сферы поселка.

Совет Директоров непосредственно сам заключает контракт с членом Правления, определяя его условия, или делегирует эти права Генеральному директору Общества.

Каждая ложа должна была отдельно обсудить вопрос и делегировать двух братьев, снабженных мандатами.

По общему выбору были делегированы : Подтелков, Кудинов, Кривошлыков, Лагутин, Скачков, Головачев и Минаев.

Напомним, что в уставе говорилось: Президиум ЦКК делегирует в Политбюро трех членов и трех кандидатов, а Оргбюро пять членов и пять кандидатов из состава Президиума для участия на заседаниях этих высших органов с правом совещательного голоса.

Может случиться, однако, что позиция общественных организаций, делегировавших представителя, основанная на материалах предварительного расследования, не найдет своего подтверждения в судебном заседании и будет противоречить выводам, сформировавшимся у общественного обвинителя или защитника в результате оценки доказательств.

Оно приносит понимание того, что если бы этот конкретный человек и не причинил бы вреда вашему бизнесу, то его рынок делегировал бы эту же миссию какому-то другому своему представителю.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями является делегирование полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:

• Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
• Повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
• Активизировать «человеческий фактор», как можно больше привлечь и заинтересовать работников.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

1. классическая – передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

2. современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

· единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

· соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

· координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

· достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

· мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность – это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распределяется на подчиненного.

Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия.

Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Полномочия бывают следующих типов:

• линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.
• Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис дают следующие рекомендации по делегированию полномочий:

• Оцените риск. Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки делегирования полномочий.
• Дозируйте передачу полномочий. Необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс, привести к неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализую щи.
• Добивайтесь общего ясного понимания целей. Квалифицированная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними.
• Регулярно проводите консультирование.
• Контролируйте выполнение заданий .

  Определение критериев оценки и процедуры контроля дает чувство безопасности, сокращает риск, создает основу для консультирования.

• Передавайте полномочия способным людям .
• Ищите возможности для передачи полномочий . Однако передача слишком большой части работы может вызвать чувство возмущения.

Дата публикования: 2015-01-26; Прочитано: 2443 | Нарушение авторского права страницы

Studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2018 год.(0.001 с)…

Вернуться назад на Делегирование

Руководство – это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Для обеспечения влияния на группы и отдельных членов организации руководитель располагает полномочиями.

Полномочия – это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации.

Характеристика полномочий включает описания:

— субъекта полномочий – менеджера, занимающего определенную должность;
— содержания полномочий – принятие конкретных решений;
— объектов принимаемых решений, в частности, использование ресурсов, определение сроков и способов выполнения работы, достижения целей;
— критериев достижения поставленных целей, оценки полученных результатов;
— ограничений при принятии решений.

К внутренним ограничениям при принятии решений можно отнести объем ресурсов, которыми располагает организация и которые выделены для достижения поставленных целей; сроки решения задач; ограничения по способам использования ресурсов и т.д. К внешним ограничениям могут быть отнесены правовые, экологические, социальные ограничения принятия определенных решений.

Делегирование полномочий является механизмом включения в процесс управления работников, находящихся на различных уровнях структуры. Основное требование эффективного делегирования – это соответствие полномочий решаемым задачам.

Полномочия делегируются для того, чтобы получивший их исполнитель имел возможность (условия) для выполнения своей части общей работы.

Ответственность – это обязательство решить определенные задачи, выполнить работу, имея необходимые полномочия.

Чем больше задач, чем они сложнее, тем выше ответственность. Следовательно, тем больше необходимо полномочий и тем выше вознаграждение исполнителя.

Делегирование полномочий – двусторонний процесс, включающий их передачу и принятие. Исполнитель принимает определенные полномочия, а вместе с ними и определенную долю ответственности. Руководитель делегирует (передает) определенные полномочия, но не снимает с себя ответственность за реализацию делегированных полномочий. Независимо от объема делегированных полномочий, руководитель отвечает за весь комплекс проблем, решение которых входит в его функциональные обязанности.

Руководитель делегирует полномочия только своим непосредственным подчиненным.

При этом необходимо учитывать следующие виды ограничений делегирования:

1. Руководитель может делегировать только те полномочия, которые он имеет.
2.

Внутренние ограничения делегирования определяются стратегией, процедурами, правилами организации, должностными обязанностями руководителя и исполнителя.
3. Внешние ограничения включают два вида. Первый вид определяется существующей нормативной базой. Второй вид внешних ограничений – это социальные ограничения. В одних случаях такие ограничения поддерживают полномочия, в других – оказывают противодействие.

Необходимо различать полномочия и власть.

Власть руководителя – это то, что он реально может сделать. Полномочия определяют, что руководитель имеет право делать.

Распределение полномочий. Конкурентоспособность организации в значительной мере зависит от эффективного распределения полномочий по уровням управления. Руководитель организации имеет полномочия для принятия решений по любым вопросам. Однако он не может быть достаточно компетентным для решения всех задач. Руководитель часто не имеет времени и сил для эффективного решения всех задач, выполнения всех работ. Эти два момента определяют необходимость делегирования полномочий.

Сложность эффективного распределения полномочий связана с выполнением задач линейных и штабных подразделений и определением конкретных компетентных исполнителей. При делегировании круг исполнителей существенно расширяется. Конечный результат работы организации будет достигнут только в том случае, если все исполнители решат поставленные им задачи. Поэтому необходимо, во-первых, обеспечить распределение управленческой работы по уровням иерархии и, во-вторых, координировать деятельность всех исполнителей.

Оптимизация распределения управленческих работ по уровням управления связана с определением нормы управляемости руководителей различных уровней, то есть количества исполнителей, непосредственно подчиненных данному линейному руководителю.

На норму управляемости на определенном уровне управления влияют следующие характеристики:

— внешней среды данной организации – динамизм, сложность, неопределенность информации;
— организации как единой системы – характер (устоявшаяся или созданная на короткий срок), масштаб, сложность, миссия, цели и т.д.;
— конкретного уровня управления – характер решаемых задач, способности и стиль управления руководителя, характеристики подчиненных.

Координация деятельности исполнителей, организация контроля, мотивации, развитие персонала являются важнейшими задачами руководителя. Часто эти задачи не могут быть делегированы.

Причинами нежелания руководителей делегировать задачи и полномочия для их решения подчиненным являются:

1. Заблуждение, что руководитель сделает работу лучше подчиненного.
2. Отсутствие способности руководить, определять приоритеты развития, вычленять задания для исполнителей.
3. Отсутствие доверия к подчиненным.
4. Боязнь риска, а, следовательно — ответственности за возможные ошибки исполнителя.
5. Отсутствие обратной связи и оперативного контроля за ходом работы исполнителей.

Причины, по которым подчиненные неохотно принимают полномочия:

1. Нежелание самому решать проблему.
2. Боязнь критики за возможные ошибки.
3. Недостаток ресурсов, информации, мотивации или уверенности в себе.
4. Убеждение исполнителя, что работы у него уже слишком много.

Ключевая задача руководителя – не выполнение совокупности конкретных управленческих работ, а формирование и развитие организации для реализации ее миссии, достижения целей. Важным направлением развития организации, ее персонала является повышение эффективности распределения полномочий.

Этому способствуют:

1. Повышение квалификации исполнителей и руководителя, в частности, в области эффективного делегирования полномочий.
2. Совершенствование основных функций управления — стратегического планирования, организации, мотивации, контроля. Эффективное делегирование позволяет исполнителям и руководителям удовлетворять потребности высших уровней — в уважении и самовыражении.
3. Соблюдение ряда принципов делегирования:
— достаточности ресурсов (в том числе и информационных), выделяемых исполнителю для решения поставленных перед ним задач;
— соответствия объема полномочий исполнителя делегированной ему ответственности;
— нарастающей трудности передаваемой ему работы;
— эффективной обратной связи;
— стимулирования принятия дополнительной ответственности. Вознаграждение должно быть, по мнению исполнителя, адекватным ответственности.

1 ОСНОВНЫЕ СОВРЕМЕННЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1 Теоретические основы менеджмента Для того чтобы рассмотреть то или иное явление, необходимо для начала рассмотреть его сущность и содержание.

Понятие «менеджмент» произошло от английского «manage», что буквально означает руководить…

Делегирование полномочий

1.4 Понятие и виды полномочий, делегирование полномочий

После построения структуры осуществляется установление взаимодействия работников внутри структуры. В современных условиях менеджер-руководитель не в состоянии решать все проблемы…

1. Теоретические основы делегирования полномочий

Делегирование полномочий в организации

1.2 Сущность и основные виды делегирования полномочий

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются»…

Делегирование – передача задач и полномочий их выполнение. Это средство распределения задач среди сотрудников, выполнить которые необходимо для достижения целей всей организации. Если важная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Но в большинстве случаев это просто невозможно, т.к. время и способности руководителя ограничены.

Существуют четыре этапа делегирования полномочий.

На первом этапе планированием (постановкой целей) деятельности подчиненных занимается непосредственно руководитель. При этом он детально расписывает действия подчиненного и знакомит его с ними. На первом этапе контролируется каждый шаг сотрудника, причем ему обязательно предоставляется возможность «обратной связи». Этот период может длиться от 1 до 3 месяцев в зависимости от должности, опыта новичка и т.д. и, как правило, совпадает с испытательным сроком.

Второй этап – совместное планирование деятельности. Рассматривается задача, каждый шаг ее решения и сроки. В это время происходит обучение планированию. Каждый месяц результаты деятельности сотрудника подвергаются анализу. В данной ситуации речь идет и о совместной ответственности. В нашей компании этот этап составляет от 2 до 6 месяцев.

Третий этап – руководитель ставит задачу, сотрудник планирует деятельность, затем руководитель анализирует и контролирует план выполнения. Часть сотрудников, которые не рассматриваются как кандидаты на повышение, могут достаточно долго оставаться на этом этапе. Сотрудник уже имеет больше полномочий, руководитель тратит гораздо меньше усилий, а ответственность за результат еще является совместной.

Четвертый этап – постановка проблемы. Сотруднику предлагают решить конкретную проблему. Он должен самостоятельно определить возможные пути ее решения и ресурсы, которые необходимы для этого, причем сам планирует и контролирует свою деятельность. Как видим, на этом этапе сотруднику предоставляются максимально широкие полномочия.

• 
  Делегирование полномочий : ключевые этапы делегирования полномочий , их особенности и значение . Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.


• 
  Стиль руководства – устойчивая система способов, приемов, методов воздействия руководителя на. Делегирование полномочий : ключевые этапы делегирования полномочий , их особенности и значение .


• 
  Особенностью делегирования полномочий являет-ся то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот
  Особое значение проблема эффективного делегирования полномочий имеет для менеджеров высшего уровня управления.


• 
  Делегирование полномочий : ключевые этапы делегирования полномочий , их особенности и значение . Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность з. Загрузка.


• 
  Делегирование полномочий : ключевые этапы делегирования полномочий , их особенности и значение . Делегирование – передача задач и полномочий


• 
  Делегирование полномочий : ключевые этапы делегирования полномочий , их особенности и значение . Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность з.


• 
  Делегирование полномочий : ключевые этапы делегирования полномочий , их особенности и значение . Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их в... подробнее ».


• 
  Передача (делегирование ) властных полномочий : если бы гос-во функционировало только в форме принятия гражданами решений гос-ного и общественного значения , то его деятельность была бы малоэффективна.


• 
  Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Иногда его называют советом, комиссией, командой, целевой группой. Эта форма предполагает групповое принятие решений.


• 
  Полномочия МСУ принято подразделять на 2 основные группы: собственные - по решению вопросов местного значения ; делегированные от органов гос власти.

Найдено похожих страниц:10