Меню
ГлавнаяБренды

Деятельность по управлению персоналом

- Слушайте загадку, - сказал Великий Питон, решив напоследок рассеять впечатление от дерзких выкриков кролика, - она же шутка… Какой кролик может стать удавом?
Удавы стали думать. Некоторые решили, что царь при помощи этой загадки выискивает среди них будущих изменников, и потому на всякий случай решили молчать. Другие высказывали более или менее правдоподобные предположения. Но никто не отгадал правильного ответа.
- Ответ! Ответ! - стали кричать удавы.
- Хорошо, - сказал Великий Питон, - вот вам ответ: кролик, проглоченный удавом, может стать удавом.
- Но почему, о, Царь? - вопрошали удавы.
- Потому что кролик, переработанный удавом, превращается в удава. Значит, удавы - это кролики на высшей стадии своего развития.

Фазиль Искандер. Кролики и удавы


Частенько трудитесь, батюшка? - спросил врач священника на похоронах.
- По вашей милости, - отвечал с поклоном священник.

А. Е. Измайлов. Записки


Ключевые слова:

деятельность по управлению персоналом
концепция управления
экономический подход к управлению
гуманистический подход к управлению
органический подход к управлению
использование трудовых ресурсов
управление персоналом
управление человеческими ресурсами
управление человеком
организационная культура
корпоративная культура

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.
Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического11 Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. - Нижний Новгород, 1996..

3.1. Экономический подход

Все мы - жалкие рабы желудка. Не стремитесь быть нравственными и справедливыми, друзья! Внимательно наблюдайте за вашим желудком, питайте его с разуменьем и тщательностью. Тогда удовлетворение и добродетель воцарятся у вас в сердце без всяких усилий с вашей стороны; вы станете добрым гражданином, любящим мужем, нежным отцом - благородным, благочестивым человеком.

Джером К. Джером. Трое в лодке


Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов . В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.
Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:
  • обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;
  • соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;
  • фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;
  • соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;
  • достижение баланса между властью и ответственностью -бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
  • обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
  • достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
  • обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.
    В табл. 3.1 представлено краткое описание экономического подхода к управлению.

    Таблица 3.1. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода

    3.2. Органический подход

    Что? Разгаваривать? Ма-ал-чать! Молокосос, прапорщик позволяет себе… Поручик Федоровский, объявите в сегодняшнем приказе о том, что я подвергаю подпоручика Ромашова домашнему аресту на четверо суток за непонимание воинской дисциплины.

    А. И. Куприн. Поединок

    В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами . Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.
    Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.
    Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.
    Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.
    Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (табл. 3.2).

    Таблица 3.2. Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности

    Доминирующая

    потребность

    Деятельность

    по управлению персоналом

    Самоактуализация Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления.
    Превращение работы в главное средство самовыражения служащих
    Самоуважение Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность
    Социальные потребности Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям
    Потребность в безопасности Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда
    Физиологические потребности Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии - заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности
    Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как “функция”, “локализация” и “симптом”, “связь” и “обратная связь”, являющиеся существенными для области управления персоналом.
    Так, “функция” традиционно понималась как отправление того или иного органа. Например, выделение желчи есть функция печени. Однако такого понимания основателя отечественной нейропсихологии, по мнению А. Р. Лурия (1973), оказывается явно недостаточно для объяснения более сложных процессов, таких, как пищеварение и дыхание11 Лурия А.Р. Основы нейропсихологии. - М.: МГУ, 1973.. Он отмечает:

    Легко видеть, что исходная задача (восстановление гомеостазиса) и конечный результат (доведение питательных веществ до стенок кишечника или кислорода до альвеол) остаются во всех случаях одинаковыми. Однако способ выполнения этой задачи может сильно варьироваться. Так, если основная группа работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает действовать, в работу включаются межреберные мышцы, а если и они почему-либо страдают, включаются мышцы гортани и воздух как бы заглатывается….

    Наличие постоянной (инвариантной) задачи, осуществляемой с помощью меняющихся (вариативных) средств, позволяющих доводить процесс до постоянного (инвариантного) результата, является одной из основных особенностей работы каждой функциональной системы.

    Возникает вопрос о том, как же локализованы органы, отвечающие за деятельность функциональных систем. А. Р. Лурия отвечает:

    Высшие психические “функции” как сложные функциональные системы не могут быть локализованы в узких зонах мозговой коры, а должны охватывать сложные системы совместно работающих зон, каждая из которых вносит свой вклад в осуществление сложных психических процессов и которые могут располагаться в совершенно различных, иногда далеко отстоящих друг от друга участках мозга.

    Похоже, что, с одной стороны, говорится о локализации, т. е. местоположении, а с другой, - не так просто определить, где же находится само это место. Более того, “поражение каждой из этих зон (имеется в виду зон мозговой коры) может привести к распаду всей функциональной системы, и, таким образом, “симптом” (нарушение или выпадение той или иной функции) еще ничего не говорит о ее локализации” (там же, с.77).
    Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга - не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:

  • Храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника).
  • Создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные).
  • Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).
  • Создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.
    Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:
    а) действуют на основе неполной информации;
    б) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения;
    в) неспособны точно оценить результаты.
    В конечном итоге организационный подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:
  • Необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация.
  • Организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных - внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа - определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания.
  • Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.
    Краткое описание органического подхода представлено в табл. 3.3.

    Таблица 3.3. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках органического подхода

    Условия эффективности

    Особые затруднения

    Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой Неучет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований
    Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор
    Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений Предположение о “функциональном единстве”, когда все органы работают на благо организма в целом
    Выделение различных подсистем организации Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию
    Учет естественных возможностей в процессе инновации Опасность впасть в социальный дарвинизм
    Повышенное внимание к “экологии” внутри- и межорганизационных взаимодействий Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса
    Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.
    1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.
    2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.
    3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.
    4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

    3.3. Гуманистический подход

    Сократ. Хорошие люди должны непременно приносить пользу, иначе и быть не может, - это мы с тобой установили верно, не так ли?
    Менон . Да.
    Сократ. А что приносить пользу они будут в том случае, если станут правильно вести наши дела, - это мы тоже установили наверняка?
    Менон . Конечно.

    Платон. Менон

    Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, спефицических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.
    При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.
    Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистские отношения.
    Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.
    Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие все члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?
    Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно “объективны” организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.
    С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как “свою собственную”) и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы11 Базаров Т. Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ, 1996. (см. табл. 3.4).

    Таблица 3.4. Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры


    Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем.
    1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.
    2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.
    3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.
    4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

    3.4. Организационные культуры как объект управленческой деятельности

    Вот два петуха,
    Которые будят того пастуха,
    Который бранится с коровницей строгою,
    Которая доит корову безрогую,
    Лягнувшую старого пса без хвоста,
    Который за шиворот треплет кота,
    Который пугает и ловит синицу,
    Которая часто ворует пшеницу,
    Которая в темном чулане хранится
    В доме,
    Который построил Джек.

    Английская песенка

    Современный уровень менеджмента (80-90-х годов) предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.
    Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта.
    Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур:

  • органическую;
  • предпринимательскую;
  • бюрократическую;
  • партиципативную.
    Краткое описание организационных культур представлено в табл. 3.5.
    Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.
    Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.
    Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации (табл. 3.6).
    В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).
    Таблица 3.5. Характеристика основных типов организационных культур

    Типы организационных культур

    ОрганическаяПредпринимательскаяБюрократическаяПартиципативная

    Организация направляется

    согласием с общей идеейсвободной инициативойсильным руководствомвсесторонними обсуждениями

    Проблемы решаются на основе

    исходного согласия с целями и задачамииндивидуального творчестваясного и сосредоточенного продумыванияоткрытого взаимодействия

    Лидерство основывается на

    разделяемых взглядах о направлении общего движенияналичии авторитета и признаниявласти и положениисодействии контактам и сотрудничеству

    С хроническими проблемами справляются с помощью

    непридания им значения и отказа от обсужденияпоиска новых творческих подходовукрепления руководства и следования правиламболее напряженной дискуссии и выработки способов решения

    Повседневная работа

    осуществляется при минимальном вмешательстве в неевыполняется и видоизменяется каждым по-своемузависит от неизменности курса и активности руководствапостоянно перепроверяется для большего совершенства

    Продолжение

    табл. 3.5

    Функции и ответственность

    реализуются с почти автоматической точностьюполучаются такими, какими их делают людипредписываются и закрепляютсяразделяются и сменяются по необходимости

    Желания и интересы отдельных людей

    оцениваются по степени их согласованности с целями организациисчитаются более важными, чем интересы организацииподчиняются интересам организациисогласуются с интересами организации путем договоренностей

    Руководство

    задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательстводает людям возможность делать так, как они считают нужнымопределяет лидеров и возможные направления развитиядействует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества

    Разногласия и конфликты

    отражают факт расхождения с общими целями и задачамиявляются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различийугрожают стабильности организации и мешают работесчитаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем Прибыльность Маркетинг
    Демократическая Отобрать цели, согласующиеся с законами, нормативами Легитимность Нормативная база, законы
    Коллективистская Отобрать цели, исходя из интересов организации, коллектива Приемлемость Изучение общественного мнения
    Знаниевая Получить набор стратегий (сценариев возможных действий в зависимости от развития ситуации) Осуществимость Анализ ресурсов, обстановки при разработке программы
    Бюрократическая Привести в соответствие стратегии с возможностями исполнителей Реализуемость задач Разработка заданий

    Резюме

    1. В процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление.
    2. Управленческий подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов.
    3. Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая - организация как личность, где каждый человек - самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту - партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора - мозг - сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями - коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.
    4. В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека - как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода - управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.

    Сравнительная оценка этих подходов

    Подход
    Метафора     		Концепция

    управления

    персоналом

    		Основные задачи

    управления персоналом

    Экономи-ческий Механизм Использование человеческих ресурсов Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда
    Органи-ческий Личность Управление персоналом Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физио-логический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессио-нального признания, потребность в самореализации)
    Мозг Управление человеческими ресурсами Обучение персонала - углубление как специализации, так и универсализации, создание ус-ловий для максимальной самоорганизации сотрудников
    Гуманистический Культура Управление человеком Адаптация, развитие культуры организации - задание ценностей, формирование правил и норм, символизация.
    Контрольные вопросы

    1. Объясните понятие “деятельность по управлению персоналом”.
    2. Что такое концепция управления персоналом и как она связана с концепцией управления в целом?
    3. Какие концепции управления персоналом вы знаете?
    4. Перечислите основные задачи по управлению персоналом, характерные для концепций:

  • использования трудовых ресурсов;
  • управления персоналом;
  • управления человеческими ресурсами;
  • управления человеком.
    5. Объясните понятия “организационная культура” и “корпо-ративная культура”.
    6. Какие типы организационных культур вы знаете?

    • 2 этапа в развитии УП (От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами):

    Управление кадрами:

    - Практическая утилитарная область, которая сосредоточена на администрировании и применении кадровой политики.

    Носит реагирующий и диагностический характер.

    Преимущественная направленность на реализацию коммерческих целей.

    Краткосрочные перспективы.

    При УП- люди рассматриваются как издержки, кот. необходимо контролировать.

    Цель УП – обеспечение наличия нужных людей в нужных местах в нужное время.

    Управление человеческими ресурсами:

    - Рассматривает общее размещение ЧР внутри компании в контексте ее стратегии.

    Стремится к активному стимулированию перемен и принятию новых методов работы.

    Нацелено на создание культуры сотрудничества и взаимопонимания между работниками, формируя их приверженность компании.

    Долгосрочные перспективы.

    В рамках УЧР – персонал рассматривается как инвестиции, кот. необходимо развивать.

    Цель УЧР – совмещение имеющихся ЧР со стратегией и целями компании.

    Цель УЧР –обеспечить использование человеческого потенциала компании таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.

    Сегодня управление персоналом - это комплексная, прикладная наука о способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации .

    В настоящее время выделяют две функциональные области управления персоналом как практической сферы деятельности: -непосредственное руководство людьми; -расчетно-аналитическая работа с цифровым материалом, которая включает в себя выполнение таких задач, как расчет потребности в персонале, составление штатного расписания, разработка требований к персоналу и пр.

    Кадровый менеджмент, осуществляемый в организации сводится к выполнению следующих функций:

    1. приобретение персонала – данная функция подразумевает всеохватывающий поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и обеспечение адаптации новых сотрудников.

    2. планирование персонала – предварительное осмысление и фиксация тех мероприятий, которые необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом.

    3. назначение персонала – эта функция обеспечивает создание рабочих мест, подготовку условий работы, организацию труда и рабочего времени, а также занятие работниками рабочих мест в соответствии с кадровой политикой предприятия.

    4. развитие персонала – это всестороннее установление потребностей в образовании, получение новых знаний, совершенствование стиля управления и систематическое содействие сотрудникам организации в повышении их деловой активности.



    5. высвобождение персонала – мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников.

    6. оценка персонала – использование прямых или косвенных методов определения вклада отдельных сотрудников в результат работы коллектива.

    7. оценка качества персонала – установление степени соответствия сотрудников своей должности.

    8. кадровое администрирование – централизованные административные действия и мероприятия в отношении персонала (оформление записей в трудовой книжке).

    Следует отметить, что в зависимости от размера организации и специфики ее деятельности данный список функций может быть изменен и дополнен. Вместе с тем, последовательность задач, связанных с управлением персоналом обычно имеет типовой вид.

    Задачи и направления работы по управлению трудовыми ресурсами (ответственного по управлению персоналом):

    Формирование кадровой политики компании, соответствующей этапу ее развития и рыночной ситуации.

    Оценка кадрового потенциала компании, текущее и перспективное планирование кадровых потребностей.

    Разработка штатной структуры организации, изучение и совершенствование должностных позиций, определение функциональных обязанностей сотрудников и требований к специалистам.

    Отслеживание рынка труда, определение уровней оплаты труда для различных должностных позиций по параметру «цена‑качество».

    Кадровое комплектование организации, подбор персонала.

    Создание и поддержание системы расстановки кадров, планирования карьеры, оценка и аттестация персонала. Кадровый аудит.

    Обеспечение легитимности отношений фирмы с наемными работниками и разрешение

    Ведение кадрового делопроизводства и документооборота в соответствии с установленными стандартами. Информационное обеспечение управления персоналом: ведение внутренней системы учетов и баз данных.

    Организация обучения и повышения квалификации сотрудников.

    Формирование благоприятного организационного климата в компании и отдельных подразделениях. Проведение мероприятий, нацеленных на повышение моральной сплоченности и лояльности персонала к компании.

    Разработка системы мотивации: вознаграждения, социального пакета, гарантий и компенсаций для персонала; помощь сотрудникам в решении социально‑бытовых вопросов.

    Обеспечение надежности персонала с точки зрения внутренней безопасности бизнеса.

    Консультирование руководителей разных звеньев по вопросам управления трудовыми ресурсами.

    Кадровая политика – это система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы.

    Современная кадровая политика определяет генеральное направление и основы работы с кадрами. Цель кадровой политики – своевременное обеспечение организации персоналом, требуемого качества и в необходимом количестве.

    Функциональный состав элементов кадровой политики, или политики в сфе­ре управления персоналом, таков:

    Что включает в себя содержание кадровой политики?

    1. Какими компания видит (или хочет видеть) своих сотрудников? 2. Политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора 3. Политика вознаграждения 4. Политика найма 5. Политика в области развития персонала и карьеры 6. Политика стабилизации кадрового состава 7. Политика оценки достижений

    Иными словами, в зависимости от размера организации и перечня основных направлений кадровой работы, проводимых в ней, в кадровой политике должны быть прописаны все или некоторые из названных выше элементов.

    Если анализировать общие требования, предъявляемые к кадровой политике организации, то кадровая политика должна:

    1.вытекать из политики организации, так как она представляет кадровое обеспечение для реализации стратегии;

    2.быть достаточно гибкой, обеспечивать, с одной стороны, ста­бильность ожиданий работников, с другой - их динамику;

    3.корректироваться в соответствии с изменениями положения организации и экономической ситуации на рынке. Важно, чтобы стабильными были те стороны кадровой политики, ко­торые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре организации;

    4.быть экономически обоснованной, так как подготовка квали­фицированных работников и поддержание их квалификаци­онного уровня связаны с большими издержками;

    5.учитывать индивидуальные особенности и потребности сво­их работников, в первую очередь ведущих сотрудников орга­низации.

    Виды кадровых политик:

    Пассивная кадровая политика :

    Нет программы действий в отношении персонала;

    Все действия сводятся к ликвидации негативных последствий;

    Не проводится прогноз кадровых потребностей;

    Отсутствует анализ кадровой ситуации.

    Активная кадровая политика

    Руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации и располагает средствами воздействия на нее;

    В системе планирования присутствует все виды прогнозов потребности в персонале.

    Открытая кадровая политика

    Организация прозрачна для сотрудников на любом уровне;

    Применяется традиционный набор персонала на все должности с рынка труда, при наличии у кандидата необходимой квалификации;

    Используются кадровые процедуры, позволяющие удерживать квалифицированный персонал.

    Закрытая кадровая политика:

    Организация ориентируется на внутренний наем из числа своих сотрудников или на их рекомендации для новых сотрудников;

    В организации существует такая система правил и норм, которая позволяет регламентировать управление персоналом.

    На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

    1. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

    Нормативные ограничения (возраст, пол, психо-физические качества, другие требования).

    Ситуация на рынке труда (необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы).

    2. Факторы внутренней среды.

    Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов.

    Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей: 1)степень требуемых физических и психических усилий, 2)степень вредности работы для здоровья, 3)месторасположение рабочих мест,

    4)продолжительность и структурированность работы, 5)взаимодействие с другими людьми во время работы, 6)степень свободы при решении задач,

    7)понимание и принятие цели организации.

    Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

    Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели: 1.максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника; 2.обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

    3.получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

    3. Планирование персонала: определение количественной и качественной потребности в персонале, планирование кадровых мероприятий.

    Сущность кадрового планирования заключатся в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями и требованиями организации.

    Планирование персонала как система комплексных решений позволяет:

    Обеспечить организацию необходимым персоналом;

    Подобрать людей, способных решать поставленные задачи и формировать новые подходы к их решению;

    Обеспечить необходимый уровень квалификации работников;

    Обеспечить активное участие работников в деятельности орга­низации.

    Процесс планирования работы с персоналом можно представить в виде схемы

    В соответствии с целями и стратегическими планами развития организации менеджер проводит анализ внешней и внутренней среды организации, что предполагает осуществление последующих шагов:

    1. Анализ внешней среды с точки зрения тенденций изменения ситуации на местном рынке рабочей силы. На этом этапе можно рекомендовать изучение материалов российских и региональных профессиональных изданий. При необходимости можно заказать соответствующий обзор рынка в консультационной фирме.

    2. Анализ внутренних ресурсов организации с точки зрения удовлетворения будущих потребностей организации (для достижения планируемых целей). Для проведения адекватного анализа важно знать структуру и динамику рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал); возрастную и образовательную структуры персонала; текучесть кадров; издержки на рабочую силу. Необходимо знать квалификационную информацию и статистику профессионального обучения.

    3. Прогноз ситуации на планируемый период производится на основе последующего анализа конкретных потребностей организации в персонале и наличия возможности удовлетворения данных потребностей.

    4. Анализ конкретных потребностей организации призван дать исследователю ответы на вопросы когда, сколько, какой квалификации работников потребуется на планируемый период. Для этого необходимо изучить проработанный перспективный план развития организации.

    5. Анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов. При ориентире организации на использование в основном собственных человеческих ресурсов этот этап является ключевым в перспективном планировании.

    6. Принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счет существующего персонала или о частичном сокращении персонала. Разумеется, на принятие решения приоритетную роль будет играть политика организации в отношении персонала, стратегия его развития. На основе сравнения возможностей организации с ее запросами происходит принятие управленческого решения в области кадрового менеджмента. Здесь перед исследователем существует три варианта действий:

    В случае явного дефицита персонала и при наличии соответствующих материальных и финансовых возможностей можно осуществить дополнительный найм необходимого количества сотрудников требуемой квалификации и специальности;

    В случае сохранения дефицита кадров, но при отсутствии возможностей для дополнительного найма, выходом из ситуации может послужить развитие имеющегося персонала за счет повышения квалификации, переподготовки и т.п.

    В случае избытка кадров, менеджер может запланировать сокращение численности сотрудников путем их увольнения.

    Главным инструментов кадрового планирования является документ под названием «Оперативный план работы с персоналом».

    Для разработки оперативного плана необходима следующая информация:

    Сведения о постоянном составе персонала (ФИО, возраст, ПМЖ, стаж и т.д.);

    Данные о структуре персонала (половозрастная, национальная, удельный вес инвалидов, удельный вес по категориям персонала – рабочие, служащие, административно-управленческий персонал);

    Сведения о текучести кадров;

    Сведения о потерях времени в результате простоев, по болезни;

    Данные о продолжительности рабочего дня, сменности, отпусках;

    Структура заработной платы рабочих и служащих (ее структура, надбавки).

    Процесс разработки типового оперативного плана по работе с персоналом предполагает осуществление следующих шагов:

    Сбор текущей информации о персонале.

    Определение целей планирования.

    Проверка информации о персонале на соответствие ее целям планирования.

    Ответ на вопрос: могут ли быть реализованы цели кадрового планирования?

    Определение потребности в персонале.

    Планирование привлечения, адаптации и высвобождения персонала.

    Планирование использования персонала.

    Планирование развития, обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала.

    Планирование деловой карьеры.

    Планирование расходов на персонал и все вышеперечисленные мероприятия.

    Регулярный контроль.

    В процессе планирования необходимо учитывать некоторые факторы, а именно:

    1)внутриорганизационные:

    Цели организации;

    Движение персонала (увольнения, выходы на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность);

    Финансовое состояние, традиции и т.п.

    2)внешние:

    Состояние экономики (темпы экономического роста отрасли, уровень инфляции и безработицы);

    Развитие техники и технологии, государственная политика (изменение трудового законодательства, налогового режима, систем социального страхования);

    Конкуренция и рыночная динамика.

    Методы планирования:

    Экспертные оценки

    Экстраполяция

    Нормативный

    Расчет количественный и качественный

    Планирование людских ресурсов состоит из пяти взаимосвязанных аспектов

    деятельности:

    1. Прогнозирование спроса . Оценка будущих нужд посредством ссылки на корпоративные и функциональные планы, а также прогнозы уровней будущей деятельности.

    2. Прогнозирование предложения . Оценка наличия сотрудников со ссылкой на анализы имеющихся ресурсов и наличие их в будущем, после допуска возможных потерь.

    3. Определение потребностей в людских ресурсах . Анализ прогноза спроса и предложения с целью определения мероприятий по улучшению продуктивности или по снижению затрат.

    4. Планирование действий . Подготовка планов работы с прогнозируемой нехваткой или избытком персонала. Улучшение коэффициента использования и продуктивности либо снижения затрат.

    5. Бюджет людских ресурсов и контроль за ними. Определение бюджета и нормативов людских ресурсов, контроль за осуществлением планов.

    Планирование работы с персоналом подразумевает определение количественной и качественной потребности в персонале.

    Для того чтобы оценить качественную потребность в человеческих ресурсах необходимо предусмотреть:

    Каковы стратегические приоритеты развития организации и ее конкурентные преимущества;

    Какие рабочие задания должны быть выполнены (см. Должностные инструкции и квалификационные требования к кандидату на работу);

    Какие знания, навыки и личные характеристики нужны сотруднику для выполнения этих заданий и достижения запланированных целей, стоящих перед организацией, подразделением, должностью и пр.

    Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

    Общие данные для определения численности рабочих и их профессионального состава содержаться в следующих источниках информации:

    Ø стратегические цели организации;

    Ø планируемый рост производительности труда;

    Ø производственная программа;

    Ø производственные нормы;

    Ø структура и содержание работ и т.д.

    Более конкретные расчеты производятся отдельно по категориям работающих:

    ý рабочих-сдельщиков; ý специалистов; ý руководителей.

    Философия в отношении человеческих ресурсов

    Выражается в формулировках, определяющих ценности и культуру предприятия

    Выражает, как следует обращаться с людьми и ценить их

    Политика в отношении человеческих ресурсов

    Выражается в виде общих ценностей (ориентиров)

    Устанавливает ориентиры для действий по проблемам человеческих отношений и программам по человеческим ресурсам

    Программы по человеческим ресурсам

    Сформулированы в виде стратегии по развитию человеческих ресурсов

    Координируют усилия по ускорению изменений в сфере основных вопросов, связанных с человеческими отношениями

    Практическая деятельность в области человеческих ресурсов

    Укомплектование штата, оценка и выплаты

    Мотивирует требуемое ролевое поведение

    Процессы в области человеческих ресурсов

    Для формулирования и осуществления других видов деятельности

    Определяют, как эти виды деятельности осуществляются

    Система управления персоналом состоит из 6 подсистем:

    1 .Кадровая политика - определяет генеральную линию и принципиальные установки по работе с персоналом на длительную перспективу.

    2 .Подбор персонала – формирование резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест.

    3 . Оценка персонала – определение соответствия работника вакантной или занимаемой должности.

    4 . Расстановка персонала - обеспечивает постоянное движение кадров, исходя их результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста.

    5.Адаптация персонала – процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

    6. Обучение персонала – для обеспечения в соответствия профессиональных знаний.

    Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

    1) иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения властии подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

    2) культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

    3) рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

    Эти факторы воздействия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности.

    Тема 4: Теории, концепции, модели, подходы и принципы управления персоналом

    Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

    Основу концепции управления персоналом как системы теоретико-методологических взглядов, принципов и методов в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом в таких условиях приобретает особую значимость. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности.

    Рыночная концепция управления персоналом требует переоценки ценностей, поворота сознания ра­ботающего к потребителю, прибыли, к проявлению инициативы, перехода к социальным нормам, бази­рующимся на здравом экономическом смысле, с учетом нравственной стороны бизнеса.

    Концепции управления персоналом организации включают разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления пер­соналом.

    Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

    Технология управления персоналом предполагает организацию привлечение, отбора, найма персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости.

    . Принципы управления персоналом - правила, основные теоретические положения и нормы, которыми должны пользоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными. Управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др.

    Американские и японские корпорации широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненный найм; контроль исполнения заданий, основанный на доверии; сочетание такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

    Принципы формирования системы управления персоналом - это основные теоретические положения (правила), которые включают:

    обусловленност ь функций управления персоналом целями организации - функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями организации;

    первичность ф ункций управления персоналом - состав подсистем и организационная структура системы управления персоналом организации, требования к профессионально-квалификационному уровню работников и их численности, которые зависят от содержания, количества, качества и трудоемкости функций управления персоналом;

    оптимальность с оотношения интра- и инфрафункций управления персоналом - определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции) организации. Оптимальным считается соотношение 1:3;

    оптимальное соотношение управленческих ориентации - диктует необходимость соблюдения пропорций между функциями управления, на­правленными на развитие организации, и функциями, обеспечивающими функционирование организации. Оптимальное соотношение - 1:3;

    потенциальные имитации - означает, что временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесса осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и 1-2 работников своего уровня

    экономичность - предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. Если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом, полученным в результате их осуществления.

    прогрессивность - соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

    перспективность - при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

    комплексность - при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи со смежниками, состояние объекта управления и т.д.).

    оперативность - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

    Принципы развития системы управления персоналом - это основные теоретические положения - правила, включающие концентрацию работников отдельного подразделениями всей системы управления персоналом на решение основных задач или концентрацию однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование:

    специализация - разделение труда в системе управления персоналом. В данной сфере выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих, формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.

    параллельность - предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, которые повышают оперативность управления персоналом.

    адаптивность (гибкость ) - означает приспосабливаемость системы управления к изменяющимся целям организации и условиям ее работы.

    преемственность - предполагает общую методическую основу проведения работ по формированию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.

    непрерывность - отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени задержки поступления документов, простоев технических средств управления и т.п.

    ритмичность - предполагает выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

    прямоточность - означает упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Различают горизонтальную (взаимосвязи между функциональными подразделениями) и вертикальную (взаимосвязи между различными уровнями управления) прямоточность.

    Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

    Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

    Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, и трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. Экономические методы основаны на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников, на использовании экономического механизма управления Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, соцпотребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

    Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

    хорошую работу на сайт">

    Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

    Подобные документы

      Оценка эффективности действующей системы управления персоналом компании сферы услуг и разработка мероприятий по ее совершенствованию. Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности организации. Использование трудовых ресурсов в компании.

      дипломная работа , добавлен 09.06.2015

      Краткая характеристика компании "Спортмастер" и анализ динамики ее кадрового потенциала. Анализ мотивационной системы работников. Применение ключевых показателей эффективности (KPI) как условие результативного стимулирования сотрудников компании.

      дипломная работа , добавлен 27.01.2016

      Концепция управления стоимостью компании. Краткая характеристика предприятия и основных видов продукции. Анализ конкурентов. Анализ динамики основных технико-экономических показателей. Оценка стоимости бизнеса. Направлений повышения стоимости компании.

      дипломная работа , добавлен 08.02.2009

      Система набора и отбора персонала в компании "АС&T". Влияние человеческого фактора на улучшение показателей деятельности компании. Анализ недостатков деятельности компании в области найма и подбора сотрудников. Основные пути снижения текучести кадров.

      реферат , добавлен 31.01.2014

      Форма собственности предприятия. Основные направления деятельности. Экспресс-диагностика рациональности организационной структуры компании. Качественный анализ персонала и системы оплаты труда. Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов.

      отчет по практике , добавлен 19.02.2015

      Организационная характеристика компании ООО "Эм Эс Джи". Технико-экономические показатели компании. Характеристика трудовых ресурсов и движение рабочей силы организации. Анализ состава и структуры персонала компании, эффективность его использования.

      контрольная работа , добавлен 17.06.2015

      Анализ производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности компании. Характеристика системы управления персоналом. Система организации и планирования деловой карьеры, формирования кадрового резерва и проведения периодической аттестации.

      отчет по практике , добавлен 21.02.2014

      Сущность, цели и функции менеджмента. Организационно-экономическая характеристика компании ООО "Настроение". Анализ проблем в системе управления персоналом компании. Оценка экономических показателей деятельности организации, способы их оптимизации.

      курсовая работа , добавлен 09.06.2014

    Целью любой организации является высокая прибыль, максимальное удовлетворение потребностей клиента, хорошая репутация на рынке и перспективы развития. Это все достижимо при помощи грамотно составленных планов, стратегий и эффективной команды. Но на практике часто срабатывает «человеческий фактор», и многие планы рушатся. Что же делать? Нужно детальнее разобраться том, какие виды управления персоналом следует применять в компании и как эффективно их использовать на практике.

    Менеджер по персоналу как ключ к успешному бизнесу

    Управление персоналом как одно из важных направлений в организации зародилось в связи с необходимостью повышения эффективности работы персонала. Дело в том, что еще в ХIХ веке, на заре разработки систем эффективного управления кадрами, появилось понимание того, что успех компании во многом зависит от людей, которые на ней трудятся. Ведь их отсутствие или плохо выполняемая ими работа могут создавать определенные трудности в работе компании.

    Если в начале ХХ века роль менеджера по персоналу сводилась в основном к контрольно-учетным функциям, то в ХХI веке она резко изменилась. И теперь большинство руководителей желают видеть в менеджере по персоналу:

    • стратега по кадровому планированию}
    • руководителя управления персоналом в компании}
    • специалиста, который является инициатором внедрения различных инноваций}
    • исполнителя}
    • консультанта по кадровым вопросам внутри компании.

    Не каждый может стать эффективным менеджером по персоналу, поскольку этот человек должен обладать целым набором личностных качеств:

    • способность к коммуникации}
    • умение устанавливать и поддерживать контакты}
    • способность к пониманию поведения другого человека}
    • умение оказывать влияние}
    • открытость}
    • доброжелательность}
    • выдержанность.

    От того, насколько успешен будет менеджер по персоналу, насколько полно он сможет реализовать все поставленные перед ним задачи и насколько он соответствует занимаемой должности, во многом зависит и репутация компании на рынке труда. При грамотно подобранном специалисте по персоналу, руководитель в полной мере сможет реализовывать различные виды и типы управления персоналом.

    Модели управления

    Наиболее часто применяемыми видами управления персонала являются следующие:

    • Организационный, или административный.

    Этот вид управления характеризуется соблюдением жесткой дисциплины и неукоснительным выполнением инструкций, распоряжений и приказов руководителя. При таком стиле управления не допускается обсуждения требований руководства. Стиль управления полностью авторитарный. От персонала требуется организованность, исполнительность и полная подчиненность. Такой стиль руководства идеально подойдет для государственных компаний, например в органах государственной власти.

    1. управление, планирование и контроль идут строго сверху вниз}
    2. своевременное ознакомление исполнителей со всеми нормативными документами, которые непосредственно касаются их деятельности}
    3. регулярная проверка деятельности с целью более качественного выполнения распоряжений руководства.
    • Экономический.

    В основе такого метода лежит побуждение работника к выполнению поставленных перед ним планов и задач. В основном эти методы распространены в частных компаниях, где руководители заинтересованы в мотивировании персонала, тем самым повышая конкурентоспособность своего предприятия на рынке.

    При таком стиле осуществляются следующие функции:

    • Психологический, или социальный.

    Основная задача – найти индивидуальный подход к каждому сотруднику и тем самым настроить и мотивировать его на плодотворную работу. Этот метод применим только при демократическом стиле руководства. Практически все решения принимаются интуитивно.

    При таком стиле реализуются функции:

    1. регулярное отслеживание всех социальных и психологических процессов в организации}
    2. проведение тестирования и анкетирования персонала}
    3. применение различных психологических приемов}
    4. создание комфортных условий для работы персонала.

    Только комплексное применение этих моделей управления может дать наиболее эффективный результат. Перекос в любую из этих сторон может не лучшим образом отразиться на деятельности компании в целом.

    Причины успеха компаний

    Одной из причин, по которым та или иная организация развивается успешно, является правильно подобранная и грамотно управляемая команда. Если подбором персонала занимается менеджер по персоналу совместно с руководителем, то построением внутренней системы управления занимается только руководитель.

    Выделяют следующие типы управления персоналом:

    • Управление по результатам. Это процесс, в котором работник желает достичь поставленных перед ним задач и целей. Основной упор здесь делается на мотивирование человека и создание для него благоприятных условий для эффективной работы. Базируется этот процесс на основных элементах:
    1. планирование,
    2. управление делами и людьми,
    3. после получения результата – оценка и планирование следующих действий.

    Таким образом, эффективность организации зависит не только от самих работников, но и от внутреннего микроклимата, от той формы управления персоналом, которую выберет руководитель. При этом важно, чтобы не было перекосов и все действия выполнялись в комплексе.